Im Laufe der letzten Jahrzehnte wandelte sich GE von einem industriellen Mischkonzern zu einem digital aufgestellten Unternehmen. Mit den dabei gewonnenen Erfahrungen unterst¨¹tzt GE nun andere Industrieunternehmen bei ihrer eigenen digitalen Transformation.
James Ross, CIO von Global Functions bei GE, spricht ¨¹ber Erkenntnisse und Best Practices, mit denen das Unternehmen seine Entwicklung von einem Fertigungsunternehmen zu einem technologiebasierten L?sungsanbieter gemeistert hat.
Setzen Sie sich m?glichst intensiv mit den Mechanismen des Gesch?fts auseinander und analysieren Sie, wie das Unternehmen von der digitalen Transformation profitieren kann.
CIO, Global Functions
Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation
Bevor GE den Wandel zu einem Technologieunternehmen vollziehen konnte, musste es sein eigenes Gesch?ft digital umstrukturieren. Hier ein Beispiel: Als die Kosten f¨¹r den Anschluss und Einsatz von Sensoren vor einigen Jahren pl?tzlich drastisch sanken, erkannte GE, dass es inzwischen v?llig neue Einsatzm?glichkeiten f¨¹r Sensordaten gab, die aussagekr?ftigere Analysen zu Assets, Betriebsabl?ufen, Angebot und Nachfrage lieferten. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse flossen sp?ter in die Entwicklung neuer Produkte f¨¹r die Kunden von GE ein.
Die digitale Transformation des Unternehmens h?lt bis heute an. Dies zeigt sich sowohl an seiner Auswahl und internen Implementierung von Technologien als auch an seinem wachsenden Angebot innovativer Produkte. Begleitet werden diese Ver?nderungen von einem einschneidenden kulturellen Wandel im Hinblick darauf, wie GE seinen Mitarbeitern das enorme Potenzial dieser Technologien vermittelt.
?Ich habe die Erfahrung gemacht, dass bei der digitalen Transformation viele Aspekte eine Rolle spielen. Da ist zum einen die Technologie. Aber am st?rksten betroffen ist ehrlich gesagt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten¡°, so Ross. ?Man muss den Mitarbeitern unbedingt begreiflich machen, dass ihnen diese Technologie neue M?glichkeiten der Datennutzung er?ffnet und wesentlich schnellere Entscheidungen erm?glicht. Im Zuge des voranschreitenden Wandels sind wir zu der ?berzeugung gelangt, dass wir uns vorrangig darum k¨¹mmern sollten, die Arbeitsweisen der Mitarbeiter zu ?ndern.¡°
Angesichts der technologischen Evolution und der immer schnelleren Realisierung von Innovationen m¨¹ssen auch Gesch?ftsmodelle und Prozesse mit der Dynamik des Wandels Schritt halten. Ross zufolge bietet die digitale Transformation nicht nur die Gelegenheit, bessere Gesch?ftsl?sungen auszuw?hlen und zum Einsatz zu bringen, sondern auch bisherige traditionsverhaftete Gesch?ftsmodelle zu ¨¹berdenken. Er betont, dass Unternehmen lernen m¨¹ssen, beim Umsetzen von ?nderungen gelegentlich Fehlschl?ge hinzunehmen und aus diesen zu lernen.
?Es l?uft nicht immer alles nach Plan. Doch Fortschritt ist heutzutage viel wichtiger als Perfektion¡°, so Ross. ?Es dauert mehrere Jahre, bis die digitale Transformation verwirklicht ist. Diesen Prozess betrachten wir in gewisser Weise als Langstreckenlauf. Um ans Ziel zu kommen, braucht man Hartn?ckigkeit und Ausdauer.¡°
Einige der gr??ten Herausforderungen der digitalen Transformation sind innerhalb der IT-Funktion zu bew?ltigen?... Diese hat das Backoffice endg¨¹ltig hinter sich gelassen und ist im Frontoffice angelangt.
CIO, Global Functions
Grundlegende Verhaltensweisen f¨¹r eine erfolgreiche Transformation
Ross blickt mit Stolz darauf, was GE bislang erreicht hat. Und wenngleich die digitale Transformation des Unternehmens ein komplexes, niemals endendes Projekt sein mag, ohne die folgenden Hauptverhaltensweisen h?tte sie niemals eingeleitet werden k?nnen.
Internen Konsens bilden
Konsensbildung innerhalb der F¨¹hrungsetage ist eine wichtige Voraussetzung f¨¹r eine erfolgreiche digitale Transformation. Leitende F¨¹hrungskr?fte m¨¹ssen Initiativen in diesem Bereich nicht nur unterst¨¹tzen?¨C sie m¨¹ssen auch Hand in Hand arbeiten und diesen Teamgeist an die ihnen unterstellten Mitarbeiter weiterreichen. Au?erdem sollte das Management in die Entscheidung eingebunden werden, in welche Technologieprodukte und -l?sungen das Unternehmen investiert.
Gleichzeitig muss die IT die Sprache des Unternehmens sprechen und ¨¹ber funktionale und taktische Fragen hinaus aussagekr?ftige Informationen liefern. Die IT muss in der Lage sein, der Gesch?ftsf¨¹hrung den allgemeinen Mehrwert einer Investition f¨¹r das Unternehmen begreiflich zu machen.
Agile Prozesse implementieren
Wie bereits erw?hnt, m¨¹ssen veraltete Prozesse durch Transformation weiterentwickelt werden, um die Anpassungsf?higkeit des Unternehmens zu verbessern. Dies erfordert ein aktives Hinarbeiten auf unternehmensweite Agilit?t. Dazu m¨¹ssten zun?chst Prozesse ermittelt werden, durch die Engp?sse entstehen, und diese flexibler gestaltet werden, erkl?rt Ross. Sobald diese Engp?sse aufgel?st sind, kann der n?chste Transformationsschritt in Angriff genommen werden.
Datengest¨¹tzte Entscheidungen treffen
Die Demokratisierung von Daten ist ein wichtiger Aspekt der digitalen Transformation. Durch eine zielgerichtete Bereitstellung von Daten zum richtigen Zeitpunkt wird es m?glich, Gesch?ftszyklen zu beschleunigen, Entscheidungstr?gern handlungsrelevante Informationen an die Hand zu geben und die Fortschrittsdynamik des Unternehmens an die Umgebungsfaktoren anzupassen.
In jeder Phase des digitalen Reifeprozesses bei GE sind Daten ein wesentlicher Faktor. Der Zugriff auf pr?zise Daten ist unerl?sslich, um Entscheidungswege zu verk¨¹rzen. Ebenso wichtig ist, dass diese Daten in einer einzigen L?sung gespeichert werden und f¨¹r die Entscheidungstr?ger, die sie tagt?glich nutzen m¨¹ssen, unmittelbar abrufbar sind.
?Daten m¨¹ssen nicht nur zug?nglich sein?¨C die Mitarbeiter, f¨¹r die diese Daten relevant sind, m¨¹ssen sie auch einsetzen k?nnen. Wir erkannten fr¨¹h, dass Daten f¨¹r Mitglieder der obersten F¨¹hrungsetage nicht direkt einsehbar waren. So dauerte es mitunter Monate, bis sie diese analysieren konnten oder auch nur zu Gesicht bekamen. Es war ihnen also nicht m?glich, zeitnah Entscheidungen auf Basis dieser Daten zu treffen¡°, so Ross.
Change Management umsetzen
Change Management ist nicht nur ein essenzieller Bestandteil der digitalen Transformation, sondern auch derjenige Teil, der am schwierigsten zu bewerkstelligen ist, glaubt Ross. Das liegt daran, dass es dabei um die Mitarbeiter und deren t?gliche Arbeit geht. Es ist wichtig, fr¨¹hzeitig interne Champions zu mobilisieren, die die n?tige Dynamik f¨¹r einen radikaleren Wandel schaffen.
?Im Zuge unserer digitalen Transformation haben wir ein eigenes Team f¨¹r Change Management eingerichtet¡°, erkl?rt Ross. ?Dessen Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass unsere Transformationsinitiativen auf die entsprechenden Gesch?ftsebenen ausgerichtet sind und jeden Einzelnen ber¨¹cksichtigen.¡°
?Es gibt kein Universalkonzept. Ob ?nderungen akzeptiert werden, h?ngt von individuellen Faktoren ab. Wir sind sehr darauf bedacht, die individuellen Anforderungen der Mitarbeiter zu ermitteln und unter Ber¨¹cksichtigung der jeweiligen Arbeitsweisen und T?tigkeitsbereiche darauf einzugehen¡°, f¨¹gt er hinzu.
Die richtige Unternehmenskultur schaffen
Dies ist der wichtigste Teil der digitalen Transformation. GE musste seine Unternehmenskultur von Grund auf umstrukturieren. Im Fokus standen kurze Entscheidungswege, das Lernen aus Fehlern und ein neuer Personalmanagementprozess.
Um seine Wettbewerbsf?higkeit auf dem IT-Fachkr?ftemarkt zu sichern, baute das Unternehmen nach und nach eine Kultur auf, die ein innovationsgetriebenes Umfeld widerspiegelt.
In Technologie investieren
Die digitale Transformation hat laut Ross keinen Anfangs- oder Endpunkt. Darum ist es wichtig, L?sungen zu implementieren, die eine fundierte Entscheidungsfindung beg¨¹nstigen.
GE setzte einen Digital Technology Council ein, dessen vorrangige Aufgabe darin besteht, zu ermitteln, in welche neuen Technologien das Unternehmen heute investieren sollte. Auf diese Weise werden beispielsweise praktische Einsatzm?glichkeiten f¨¹r robotergesteuerte Prozessautomatisierung, k¨¹nstliche Intelligenz oder HR-Technologien untersucht und in k¨¹rzester Zeit realisiert.
?Anderen F¨¹hrungskr?ften im Technologiebereich w¨¹rde ich raten, sich mit den gesch?ftlichen Aspekten auseinanderzusetzen¡°, erkl?rt Ross. ?Als Mitglieder der IT-Abteilung sind wir in der vorteilhaften Lage, einen umfassenden ?berblick ¨¹ber das gesamte Unternehmen zu haben. Doch wir m¨¹ssen auch die Betriebsabl?ufe verstehen. ?Setzen Sie sich m?glichst intensiv mit den Mechanismen des Gesch?fts auseinander und analysieren Sie, wie das Unternehmen von der digitalen Transformation profitieren kann.¡°
Wir als IT-Abteilung m¨¹ssen diesen Wandel vollziehen. Und das kann nur gelingen, wenn wir aktiv auf die Probleme eingehen, die vor uns liegen.
CIO, Global Functions
Wie geht es weiter?
Ross erkl?rt, dass sich GE im Hinblick auf die digitale Transformation fortan darauf konzentrieren wird, mehr Produktmanager an Bord zu holen, die eigenverantwortlich End-to-End-Bereitstellungsprozesse implementieren. Dieser Schritt tr?gt ma?geblich dazu bei, die n?tige Agilit?t f¨¹r eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens zu erreichen.
Die positiven Auswirkungen der Transformation von GE werden in allen Gesch?ftsbereichen Fr¨¹chte tragen. In der fr¨¹hen Transformationsphase standen f¨¹r das Unternehmen die Verk¨¹rzung seiner Fertigungszyklen und eine rasche Expansion im Vordergrund. Inzwischen konzentriert sich GE auf die Schaffung transformationsgetriebener Wettbewerbsvorteile in anderen Bereichen?¨C etwa die Verk¨¹rzung der Produktdesign-Zyklen sowie eine schnellere Markteinf¨¹hrung neuer Angebote.
Ross erkl?rt: ?Der Fertigungsmarkt ist inzwischen ges?ttigt, darum m¨¹ssen wir wesentlich effizienter werden. Unsere ?berlegungen zur digitalen Transformation drehen sich daher um die Frage, wie die Produktivit?t der Maschinen, Ger?tschaften und Mitarbeiter, die bereits eingesetzt werden, erh?ht werden kann. Ich denke, dass dies ein wesentlicher Aspekt der n?chsten industriellen Revolution sein wird.¡°