Firma PwC dzieli si? swoj? ewolucj? w kierunku organizacji opartej na umiej?tno?ciach i krokami, kt¨®re podj??a, aby osi?gn?? udan? transformacj?
Cz?sto w trakcie projekt¨®w liderzy pr¨®buj? porywa? si? z motyk? na s?o¨½ce lub zaw??a? zakres do osi?galnych cel¨®w, kt¨®re przynosz? wymierne korzy?ci. W??czaj?c ²ÝÝ®ÊÓƵ Skills Cloud do firmy PwC, wyznaczyli?my trzy g?¨®wne cele projektu:
- o?ywienie wykorzystania umiej?tno?ci w ca?ej organizacji;
- osadzenie umiej?tno?ci w naszych procesach biznesowych, aby sta?y si? podstaw? naszego sposobu pracy;
- migracja wszystkich danych z naszego istniej?cego rozwi?zania do ²ÝÝ®ÊÓƵ Skills Cloud.
Bior?c pod uwag? zakres naszego projektu, zarz?dzanie zmian? by?o kluczow? cz??ci? procesu. Samo wdro?enie technologii i zarz?dzanie jej wp?ywem to za ma?o ¨C bez wsparcia firmy w stymulowaniu zmian behawioralnych, zmiana ta mo?e zako¨½czy? si? fiaskiem.
Jednym z naszych pierwszych krok¨®w, wynikaj?cym z szeregu analiz wp?ywu, by?o zach?cenie lokalnych jednostek biznesowych do dog??bnego zastanowienia si? nad technologicznym i behawioralnym wp?ywem tej zmiany. Nie oznacza?o to, ?e od razu by?y gotowe na te zmiany ¨C pocz?tkowo wiele z nich nie by?o. Jednak rozpocz?cie rozm¨®w na wczesnym etapie mia?o kluczowe znaczenie. Zmiana cz?sto jest niedoceniana, a my chcieli?my przyj?? bardziej proaktywne podej?cie.
Mamy biura w 152 krajach, wi?c zapraszanie wszystkich na wst?pne sesje projektowe by?oby nierozs?dne. Zamiast tego wybrali?my niewielk? grup? ma?ych i ?rednich przedsi?biorstw z r¨®?nych region¨®w, aby w imieniu sieci PwC wykona?y prace projektowe.
Podczas projektowania skupili?my si? na tych procesach, w kt¨®rych umiej?tno?ci by?y bardzo istotne i w kt¨®rych mogli?my r¨®wnie? zach?ca? pracownik¨®w do regularnego od?wie?ania swoich umiej?tno?ci, wykorzystuj?c uczenie maszynowe w ²ÝÝ®ÊÓƵ. Skorzystali?my r¨®wnie? z okazji, aby zintegrowa? nasz system odznak, aby umiej?tno?ci automatycznie przep?ywa?y z nowo zdobytych odznak do profilu pracownika. Po zako¨½czeniu projektowania udost?pnili?my ?rodowisko testowe, aby inne terytoria mog?y pozna? efekty i zorientowa? si?, co si? zmieni. Celem by?o zbudowanie ich zaufania przed uruchomieniem.
By? to pierwszy raz, kiedy u?ywali?my uczenia maszynowego w kontek?cie danych pracowniczych, wi?c wiedzieli?my, ?e musimy aktywnie zaanga?owa? nasze regiony i rozwia? wszelkie obawy zwi?zane z ochron? danych. Zanim zbli?yli?my si? do wdro?enia, 85% naszych region¨®w by?o pewnych i gotowych do uruchomienia w zaplanowanym terminie. Pozosta?e 15% celowo zdecydowa?o si? zarz?dza? procesem zmian w innym tempie, aby dostosowa? si? do priorytet¨®w biznesowych lub lokalnego cyklu wydajno?ci.
Pomimo niewielkiego bud?etu przeznaczonego na zmiany, byli?my w stanie pom¨®c w stworzeniu ogromnej liczby zasob¨®w, w tym filmu wideo od naszego prezesa, wspieraj?cego t? zmian?. Dali?my regionom zbi¨®r tre?ci, kt¨®re mog?y wybra? i dostosowa? w odpowiadaj?cy im spos¨®b. Nie zalecali?my, w jaki spos¨®b ka?dy region powinien zarz?dza? t? zmian?; stworzyli?my raczej zestaw narz?dzi do wdro?enia. Obejmowa? on plakaty, kluczowe punkty do om¨®wienia, profile os¨®b, karty referencyjne i wiele innych.
Od czasu wdro?enia ²ÝÝ®ÊÓƵ Skills Cloud odsetek zarejestrowanych umiej?tno?ci wzr¨®s? o 90% w ci?gu jednego roku i obejmuje teraz umiej?tno?ci nietechniczne, kt¨®rych wcze?niej nie uwzgl?dniali?my. Zale?a?o nam na wymiernym pomiarze naszego sukcesu. Teraz dysponujemy globalnym pulpitem nawigacyjnym i?matryc? dojrza?o?ci kompetencji. Te narz?dzia pozwalaj? naszym interesariuszom oceni? tempo wdra?ania umiej?tno?ci ¨C co poprawia jako?? informacji o?kompetencjach i?pomaga je ulepsza?. Zdajemy sobie spraw?, ?e przeobra?enie si? w organizacj? opart? na umiej?tno?ciach nie jest czym?, co mo?na zrobi? z dnia na dzie¨½. Nasza podr¨®? w zakresie umiej?tno?ci stale si? rozwija i cieszymy si?, ?e mo?emy wdra?a? nowe funkcje ²ÝÝ®ÊÓƵ Skills Cloud w miar? ich pojawiania si?.
Powi?zane tre?ci