人事
外部の人材のメリットを最大限に高める方法
适切な戦略があれば、外部の人材は、公司がアジリティ、革新性、先见性を确保するための强力な人材になります。
Sara Braun
人事担当编集ストラテジスト
草莓视频
现在は、流动的なワークフォースの时代になりました。かつては「组织にとってあれば望ましい」と考えられていたものが、现在では组织の中核的な戦略上の优先课题へと进化しています。市场ニーズの変化や予测困难な経済环境を背景に、多くの公司が人材戦略の见直しに取り组んでいます。その结果、どんな结果が得られるでしょうか？正社员、フリーランス?业务委託人材、柔软性の高い人材がともに働きながらイノベーションを推进する、活気に満ちた多様性のある人材エコシステムが生まれています。
特に、外部の人材の活用が増えていて、が、今後 2 年間で外部の人材の活用を拡大することを計画しています。外部の人材は通常、人材派遣会社や雇用代行業者 (EOR) などの第三者によって提供され、組織のチーム内で直接業務を行い、組織の能力を拡張する役割や、組織に不足しているスキルを補完する役割を果たします。
外部人材の活用が急速に拡大している现在、リーダーにとっての课题は、もはや「外部人材を活用すべきかどうか」ではなく、「どのように外部人材の価値を最大化するか」に移っています。こうした採用計画を孤立した形で運用すると、大きな機会損失につながります。真のアジリティ、高度なスキル、财务上の自由度と管理能力を実現するには、柔軟な人材と外部の人材を、広範な人材戦略の中核に組み込む必要があります。
65% の企業が、今後 2 年間で外部の人材の活用を拡大することを計画しています。
レポート
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外部の人材のメリット
柔軟な人材を人材育成計画に意図的に組み込むことにより、その人材は、企業全体としての能力を高める存在になります。正社員と臨時従業員を統合的に管理するこのアプローチにより、迅速に事業規模を拡大できる高いアジリティを獲得し、必要に応じて専門性の高い人材を確保できるようになります。これにより、長期的な雇用負担を抱えることなく、重要なスキル ギャップを埋めることができるようになります。
急速な変化の時代において、この柔軟性は、機会を逃すか先行して行動するかを分ける要因になります。強力な外部の人材のメリットは、以下の 4 つの分野で明確に現れます。
- アジリティとキャパシティ: 临时従业员を活用すれば、需要の急増、混乱、新たな机会に応じて、迅速に人员を増减させることができます。たとえばホテル业界の场合、繁忙期に外部人材を活用してすばやく人员を确保すれば、年间を通じて人件费を负担することなく、サービス品质を维持することができます。
- 専门スキルの活用: 求められるスキルが従来の採用サイクルよりも速いペースで変化している現在、臨時従業員は重要なスキル ギャップを埋める役割を果たします。リーダーは、長期的に人員を増やすことなく、希少性の高いスキルや新たに求められる能力を持つ外部人材を活用して、変革やイノベーションに取り組むことができます。
- 财务上の柔軟性とリスク管理: 必要に応じて外部人材を活用することにより、长期にわたって高额な给与を支払う必要がなくなります。実际の収益、プロジェクトの纳期、その时点で许容されるリスクのレベルに応じて、人件费を増减させることができます。
- 迅速な価値の创出: 确立された外部人材调达チャネルを活用すれば、重要な役割の人材を短期间で採用することができます。正社员を採用する场合は、承认、募集、採用というプロセスが必要になりますが、外部人材の场合は、こうしたプロセスは必要ないため、短期间で採用することができます。この「短期间での採用」が「迅速な価値の创出」に直接つながります。
「企業にとっての外部人材は、能力、スキル、専門知識の重要な供給源になっています」と、草莓视频 の HCM プロダクト担当ゼネラル マネージャを務める Dave Wachtel は言います。「临时従业员の価値を十分に认识し、ワークフォース戦略の中核として管理することにより、人材を迅速に配置して、その能力を効果的に活用できるようになります」
しかし、高いレベルの成果を上げるためには、継続的で体系的な管理を行い、临时従业员の活用方法と支援方法を最适化するための明确な手顺を定义する必要があります。需要が一时的に増加したときに外部の人材を活用するのは効果的な方法ですが、公司戦略としては长期的な视点を持つ必要があります。
临时従业员の価値を十分に认识し、ワークフォース戦略の中核として管理することにより、人材を迅速に配置して、その能力を効果的に活用できるようになります
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Dave Wachtel
草莓视频 人財管理製品担当ゼネラル マネージャ
外部の人材のメリットを最大限に高めるための 5 つの重要なステップ
すでに多くの公司が临时従业员に大きく依存していますが、その潜在的な価値のわずかな部分しか引き出せていません。断片化されたプロセスと低い可视性により、谁がどこで働いているのか、どの程度のコストがかかっているのか、どのような成果を上げているのかを把握するのが难しくなっています。
その结果、経営阵は支出が発生していることは确认できても、実际の成果は确认できないという状态になります。これを解决するには、计画を作成する必要があります。外部の人材の管理に役立つ简単なステップを绍介します。
1. 重要な外部人材业务を明确にする
最初に、现在どのように外部の人材を活用しているかについて明确に把握する必要があります。焦点を绞って确认することにより、临时従业员を意図的に戦略に组み込むための适切な意思决定基盘が构筑されます。以下の事项を确认します。
- 外部の人材は、どのような业务で重要な役割を果たしているのか。外部の人材の支援がなければ停滞したり成果が损なわれたりする职务やプロジェクトを特定します。
- 外部の人材は実际にどのような业务を行っているのか。需要のピーク時や休職者の代替などの人員補充 (キャパシティ確保)、導入プロジェクトや規制対応プロジェクトで必要な専門的知識の提供、実験的な取り組みや新規市場向けの業務など、外部人材の役割を明確に分類します。
- 外部の人材の活用方法と管理方法はどうなっているか。谁が外部人材の活用を依頼しているのか、どのサプライヤが関与しているのか、契约期间はどの程度か、チームやシステムにどのように组み込まれているのかを确认します。
- どのようなギャップやニーズがあるのか。チームの负荷が高くなっている业务分野や、必要なスキルが不足している业务分野を特定します。これらは、临时従业员を戦略的に活用する上で、重要なシグナルになります。
これらの事项を确认することが、これ以降のすべての取り组みの出発点になります。これにより、外部の人材に任せるべき役割、正社员に任せるべき役割、外部の人材と正社员を适宜选択する役割、管理されていないリスクや重复した业务の発生箇所などを简単に把握することができます。
2. 临时従业员に対する现在の支出を把握する
現在の外部人材の状況を明確に把握したら、次に、臨時従業員に対する支出を定量化します。過去 12 ～ 18 か月分の外部人材データを収集し、事業部門、地域、職種、サプライヤ、単価、契約期間などの要素別に分類します。このデータから、以下のような具体的なパターンを特定します。
- 外部の人材に対する支出が最も高い役割とプロジェクト
- 临时従业员に最も大きく依存している事业部门と地域
- 长期契约を结んでいる临时従业员が継続的に担当している职务
- 支出が集中しているサプライヤ、一贯して高い単価が设定されているサプライヤ
- 标準的なポリシーから外れている契约、コンプライアンスに関する潜在的な问题がある契约
これらのパターンに基づき、设计、调达、ガバナンスの改善を通じて大きな成果を上げることができる优先分野を特定します。たとえば、支出が高い职种カテゴリにおける外部人材の単価を标準化する、高い実绩を上げる少数のサプライヤに业务を集中させる、などの方法が考えられます。
3. 外部人材の依頼プロセスを一元化する
外部人材の依頼プロセスは、コスト、リスク、一貫性に直接影響します。各チームが異なる方法で依頼を行うと (サプライヤに直接メールを送信する、担当者に電話をかける、古いテンプレートを使い回すなど)、全社的な需要の把握や、共通する基準の適用などが難しくなります。
以下の事项を把握できるように、构造化された単一の依頼プロセスを导入する必要があります。
- 特定の役割/业务が临时の役割/业务として分类されている理由
- 必要なスキルと経験
- 想定される契约期间と稼働时间
- 予算とコスト センター
- パフォーマンスの测定方法
これらの情報を 1 か所にまとめることにより、臨時従業員に対する需要を可視化して管理できるようになります。また、優先サプライヤに外部人材の調達を依頼したり、必要に応じて人事部門や财务部門が職務内容の見直しを行ったりすることもできます。
4. 管理ルールを标準化する
共通のルールがない场合、临时従业员の管理方法が统一されず、品质やコストに差が出る可能性があります。コンプライアンスに準拠した予测可能な运用モデルを実现するには、临时従业员の管理方法に関する明确なガイドラインを规定する必要があります。管理ルールを作成する场合は、以下の点を明确にすることが重要です。
- 社内承认者: 支出額やリスク レベルに応じて、誰が臨時職務の承認や契約延長を行うのか、どのような場合に法务部門や人事部門が関与すべきなのかを定義します。
- 承认済みサプライヤ: 特定の职种、地域、报酬范囲に基づいて活用できるのはどの人材供给パートナーか、例外が许可される条件は何かを定义します。
- 报酬水準と契约期间: 职种カテゴリと勤务地别の目标报酬范囲を定义し、契约期间と更新回数の上限を规定します。
- 分类基準: 临时従业员が担当すべき业务と正社员が担当すべき业务を区分するためのルールを规定し、その区分を见直す场合の警告サインも定义します。
- オンボーディング/オフボーディングの手顺: 外部人材契約の開始時と終了時に必要となる標準的なチェックリスト (アクセス権、使用する機器、トレニンーグ、ナレッジ移転などが記載されたリスト) を作成します。
こうした基準を厳格に维持するため、多くの公司が外部の人材の管理を委託しています。委託された外部业者は、コンプライアンスの强化、报酬の交渉、サプライヤのパフォーマンス管理を行います。多くの场合、公司全体でこれらのルールを一贯して适用するための外部人材管理ソリューションも提供しています。
5. 人材戦略と调达戦略を整合させる
最後に、外部の人材に関する意思決定を、広範な人材戦略に組み込みます。人事部門、人材獲得部門、調達部門、财务部門が定期的に連携し、正社員と臨時従業員の全体的なスキル需要を同じ視点で確認することが重要です。
最も重要な能力を确保するために、外部人材と社内人材をどのように组み合わせるかについて合意を形成する必要があります。採用代行业者などのパートナーと协力している场合は、採用需要に関するパートナーの见解を外部人材管理ソリューションに取り込み、すべての関係者间でスキル需给の全体像を共有することが重要です。
これを适切に実施すれば、临时従业员と正社员に対して一贯したエクスペリエンスを提供し、长期的な人材育成计画の强固な基盘を构筑することができます。
明确な仕组みと戦略があれば、外部の人材のメリットを最大限に引き出し、自信を持って意思决定を行うことができます。
未来を见据えたアジャイルな人材戦略
今后、ワークフォースはますます多様化していきます。将来的に成功を収める公司は、柔软な人材を成长戦略の付随的な要素ではなく、その中核を担う存在として位置付ける公司です。
市场のニーズが絶えず変化する现在、必要なスキルを必要なタイミングで提供するアジャイルな人材は贵重な存在です。确かな採用戦略と长期的なビジョンに基づいて、正社员と柔软な外部人材から构成されるチームを编成することにより、今后のさまざまな课题に対応できるようになります。
市场の急激な変化により、人材戦略に限界を感じていませんか？この を活用して、目標の定義やベンダー評価の計画を策定し、最適なスキル テクノロジーによってワークフォースの可能性を最大限に引き出しましょう。
レポート
AI エージェントが台頭—ただし AI エージェントが全決定権を持つわけではない
本资料は、ワークデイが日本国内の大手?中坚公司の人事部门の课长职以上を対象に実施した戦略人事机能に関する市场调査の结果をもとに、贬搁モダナイゼーションによって経営贡献をする人事部门の実现に向けて提言するホワイトペーパーです。