人工知能
AI が組織図の構造を再定義
(それは想像しているような方法ではありません)阶层型の组织から、つながりのある人间中心の组织へとどのように移行するのでしょうか。
Michael Brenner
ソート リーダーシップおよびカスタマー アドボカシー担当バイス プレジデント
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组织図は、决して単なるラインとボックスだけで表せるものではありません。これまで业务に対する考え方を示す、统制を重视した厳格で、阶层的なものでした。このモデルは、効率が最も重要视される产业経済において机能しました。
しかし、今日の业务は动的かつデジタル化されており、顾客主导型です。课题は、组织図を刷新することではなく、社员が协働してどのように価値を生み出すのかを明确に反映した形へと进化させることです。
当社の最新グローバル调査では、すでに限界が生じていることが示されています。
- 优秀な人财が离职: 当社の『』によると、11 の業界のうち 10 の業界で昇進が減少しています。さらに社内採用数は前年比で 8％ 減少しています。従来の組織図では、キャリアアップの道筋が描けず、社員は外部に可能性を求め始めています。
- リーダーシップが適応するよりも速いペースで AI が拡大: 82% の組織が AI エージェントの活用を拡大しており、イノベーションの加速と作業負荷の軽減を期待しています。社員の 75% が、AI と連携して仕事をすることに抵抗はないと考えている一方で、AI に自分が管理されることに抵抗がないと答えた社員はわずか 30% でした。(详细については、『』をダウンロードしてください)
これはすべて、今日のリーダーが直面している AI パラドックスの一部です。AI はマネージャに取って代わるものではありません。しかし、管理方法は変わります。今後、組織図はボックスで構成されたピラミッド型にはなりません。最も重要な人財に最大の価値をもたらす新しい形へと書き換えられていくでしょう。
すべての中心に顧客がいると想像してください。社員はサイロを越えて共同作業を行います。AI エージェントはコパイロットです。そして、リーダーは効率性だけでなく、つながりも調整します。
AI はマネージャに取って代わるものではありません。しかし、管理方法は変わります。
レポート
グローバル AI に関する経営幹部指標調査レポート: レベルアップの鍵となる AI
1.今日の组织図の问题点
今日の組織図の多くは、50 年前とまったく同じです。ボックスが積み重なり、レポート ラインで結ばれた構造のままです。
しかし、各ボックスの中には、感情や志向、私生活、そして异なるモチベーションを持つ社员がいます。
真の组织図とは、サイロ间や阶层の上下にどのようなつながりがあるのかを示すものです。また、组织がどのように価値を生み出すかに焦点を当てる必要があります。
リーダーが注意すべき、従来の组织図によって生じた问题をいくつか绍介します。
- 人财が埋没する: 社员は、チームをまたいで活跃できる多様なスキルを持つ个人ではなく「役割」として扱われます。
- サイロ化する: 各部门が自部门の最适化を进めると、顾客はそのギャップに悩まされます。
- 自発性を阻害する: ボックスは担当领域を守ってくださいと示唆しています。
- と一致していない: 迅速な引き継ぎ、水平方向のコラボレーション、问题を中心としたチームの形成と再编成が必要です。
その结果、业务が穷屈に感じられ、イノベーションが钝化し、社员は外部に可能性を求め始めます。
だからこそ、AI 主導の顧客中心の時代において、リーダーは組織の構造を再構築すべきときが来ているのです。
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リーダーがとるべき行动:
→ 現在の組織図を確認してみましょう。業務が実際にどのように行われるかを示していますか、それとも誰が??誰にレポートするかだけを示していますか？
2.AI が人間中心の設計への転換を迫る理由
AI は働き方を変えるだけではありません。业务に対して期待することが変化しています。
考えてみてください。AI エージェントがステータスの更新、レポート、スケジュール設定などの面倒な作業を担うようになると、残るのは人間にしかできない業務だけです。創造性、判断力、コラボレーション、共感力を必要とする仕事です。
ボットが烦雑な作业を処理してくれるので、社员は次に何をすればよいのか迷うことがなくなります。私たちはよりよいことを求めています。问题の解决、新しいアイデアの创出、チーム间の连携、そして真の価値の创造など、重要な业务に时间を费やしたいと考えています。
しかし、问题があります。これまで使ってきた组织図は、そのような业务のために设计されたものではないということです。厳格な公司构造は、统制とレポートには最适です。アジリティ、创造性、つながりの面では弊害となります。
だからこそ、AI は組織を変革する強力な原動力となるのです。日常業務を排除することで、組織が実際に価値を生み出すプロセスに、ギャップがあることが明らかになります。突然、イノベーションが限定的な枠組みの中で起こることはありません。コラボレーションは、レポート ラインの上下で行われるものではありません。そして、顧客はどの部門が何を管轄しているかなどまったく気にしていません。
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リーダーがとるべき行动:
→ 自問自答してみましょう。AI が明日にでも煩雑な作業を担うようになったら、社員は創造、判断、コラボレーションに集中できる時間とシステムを確保できるでしょうか？
3.人间主导とエージェント支援
そして、重要なことは、リーダーシップが差別化要因になるということです。ここでもパラドックスに直面します。AI は日々賢くなっています。しかし、AI は主導するために作られたものではありません。
数秒でデータを分析できます。しかし、何が重要なのかを判断し、优先顺位をつけ、社员の意欲を高め导くことはできません。それはまだ人间が担う领域です。
そして、当社のワークフォースはそれを知っています。当社の調査では、社員は AI エージェントがコパイロットとして一緒に働くことに抵抗がないと述べています。しかし、社員は AI エージェントに管理されることには抵抗を示しています。
つまり、AI はアドバイザーやコーチにもなれるのです。しかし、つながりや企業文化を築くことができるのは人間だけです。
それは、リーダーシップの役割が、変化しているということを示しているのです。エージェントが対応できるため、リーダーが日々ステータス レポートや承認作業に追われる必要はありません。リーダーが今取り組むべきことは、次のような人間にしかできないことです。
- ビジョンを设定する: 业务と目的を结び付けます。
- 信頼を筑く: AI を使う場合でも使わない場合でも、意思決定がどのように行われるかについて透明性を示します。
- コーチはただ指示するだけではない: チームの适応性、柔软性、革新性を高めるスキルを构筑します。
これこそが AI がもたらす機会です。リーダーをプロセス管理から解放し、人間らしいリーダーシップを発揮できるようにします。
今后、组织図上では、エージェントが业务を管理するようになるかもしれません。しかし、社员を导くことができるのは人间だけなのです。
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リーダーがとるべき行动:
→ リーダーシップの時間を監査しましょう。プロセス管理とコーチング、信頼の構築、目的の設定にそれぞれどれくらいの時間を費やしていますか？
今后、组织図上では、エージェントが业务を管理するようになるかもしれません。しかし、社员を导くことができるのは人间だけなのです。
4.组织図から顾客を中心に据えた目标へ
これまでの组织図が権限のピラミッドであったとすれば、新しい构造は顾客価値の创造、提供、最适化に重点を置くことになります。
AI は従来の組織図の非効率性を浮き彫りにしているのです。
生まれてくるものは、顧客を中心に据えた目標です。その目標のもと、あらゆる部門の同僚が協力して問題を解決し、新しい価値を創造するのです。AI エージェントは、非効率性を排除しますが、成果を推進するのは社員です。
この顧客を中心に据えた目標を通して、同僚がサイロを越えて連携し、AI エージェントが非効率性を排除するという可能性が見えてきます。これは、一時的な解決策でも、実際の再編への取り組みでもありません。リーダーが焦点を導くために、今から築いていくべきマインドセットの転換です。
つまり、AI の登場により、価値が実際にどのように創造されるかを映し出す組織を構築することが求められているのです。その価値は常に社員を起点にして始まり、最終的に社員に行き着きます。
问题は、今后の组织図の在り方に関する多くの议论において、依然としてプロセスとワークフローが中心に置かれているということです。
今后、组织図は、より平坦な承认チェーンとワークフローの図になるだろうと。
これは间违っていません。しかし、正しいとは言えません。ワークフローは価値を生み出さないからです。人财は生み出します。
顾客は需要を创出します。同僚がアイデアとイノベーションを创造します。リーダーは信頼を筑きます。これにより、顾客と株主の両方に価値がもたらされます。
これこそが、AI が実際に創出している機会なのです。AI は、静的な組織図がそもそも人を中心にしたものではなかったという事実を明らかにします。それは統制に関するものでした。
新しい组织図ではそれが逆転します。社员とその顾客とのつながりの中に、価値が存在することを示します。
次のように考えてみましょう。
- 肩书きよりもスキル: 社员は、単に与えられたポジションではなく、何ができるかによって评価されます。
- サイロよりもネットワーク: チームは顾客ニーズに基づいて、部门を超えて形成されます。
- 统制よりもつながり: リーダーが重视すべきことは、目的、信頼、调整です。これらはネットワークをひとつにまとめるための重要な要素です。
これが組織図における真の未来です。堅固な構造ではありません。ワークフローだけでもありません。しかし、中心にいるのは社員であり、それを実現するのが AI です。
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リーダーがとるべき行动:
→ 次回、組織やチームが AI による影響、新しい働き方、実現可能なイノベーションを検討するときは、次のことを検討してみましょう。
- 顾客にとってのメリットとは: これにより、どのような価値が付加されるのでしょうか？
- 同僚にとってのメリットとは: 実际に顾客が抱えている问题を解决するために、どのように协力できるのでしょうか？
- 会社にとってのメリットとは: 最初の 2 つの質問に答えて初めて、これらの変化がもたらす価値を特定することができます。
常に社员を中心に
AI のパラドックスは明らかです。自動化が進むほど、社員同士のつながりが必要になります。
AI は分析、最適化、提案を行うことができます。意思決定を迅速化し、ワークフローを効率化できます。しかし、意味をつくり出すことはできません。信頼を築くこともできません。そして、未来を真に想像することもできません。それはまだ人間が担うことです。
従来の组织図は统制のために构筑されました。新しい组织図は、社员のために构筑する必要があります。
AI の時代における勝者は、最大限に自動化を進める企業ではありません。顧客や同僚と最も効果的につながり、価値を创出できる公司です。
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レポート
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