La roadmap SIRH traduit une vision collective sur les projets de transformation ¨¤ mener. ? la lumi¨¨re des retours d'exp¨¦rience de Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales, d¨¦couvrez comment structurer et piloter efficacement votre feuille de route SIRH.?
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Didier Dossmann
Senior Marketing Manager France
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Cet article s'inspire des retours d'exp¨¦rience de Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales partag¨¦s lors de la session , dans le cadre des?.?
??Avec une gouvernance et des processus clairs, nous ne subissons plus les ambitions de nos parties prenantes sur notre roadmap SIRH : la d¨¦finition d'une trajectoire commune nous permet d¨¦sormais d'embarquer l¡¯ensemble des d¨¦cideurs. ?
Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales
Une roadmap SIRH (ou feuille de route SIRH) est un document strat¨¦gique qui d¨¦finit les priorit¨¦s, les projets et les ressources n¨¦cessaires ¨¤ la transformation du syst¨¨me d'information RH, en alignant les objectifs m¨¦tiers, RH et technologiques.
D¨¦finir ainsi une trajectoire claire, qui fait office d'unique r¨¦f¨¦rentiel de n¨¦gociation, permet ¨¤ l'entreprise d'imposer sa vision et d'aller vers un configur¨¦ pour ses propres besoins.
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La cartographie exhaustive des parties prenantes constitue un pr¨¦requis strat¨¦gique. Au-del¨¤ des d¨¦cideurs ¨¦vidents, de nombreux acteurs p¨¦riph¨¦riques exercent une influence sur la trajectoire technologique sans ¨ºtre formellement int¨¦gr¨¦s ¨¤ la gouvernance. Pour identifier ces interlocuteurs, l'analyse du backlog ¡ª c'est-¨¤-dire le registre de bord recensant l'historique des requ¨ºtes informatiques et des demandes d'¨¦volutions du syst¨¨me ¡ª s'av¨¨re une m¨¦thode d'audit particuli¨¨rement efficace.
? L'analyse de l'historique de nos demandes (backlog) sur deux ans nous a permis de mettre en lumi¨¨re des parties prenantes jusqu'alors non identifi¨¦es, dont l'activit¨¦ d¨¦pendait pourtant structurellement de nos syst¨¨mes. ?
Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales
D¨¦finir des r¨¨gles d¡¯investissement claires fait gagner un temps pr¨¦cieux aux ¨¦quipes SIRH, en ¨¦vitant d¡¯avoir ¨¤ justifier chaque d¨¦cision individuellement. Au moment de poser ce cadre, il s¡¯agit de prendre en compte ¨¤ la fois les demandes m¨¦tiers, la dette technique, l¡¯exp¨¦rience utilisateur, la conformit¨¦ r¨¦glementaire et les besoins d¡¯innovation.
?tablir d¨¨s le d¨¦part les grandes r¨¨gles de r¨¦partition budg¨¦taire permet ensuite de fluidifier l¡¯ex¨¦cution, tout en s¨¦curisant les investissements indispensables mais moins visibles.
? Ne laissez pas les seules demandes RH orienter vos arbitrages : r¨¦servez explicitement une part de vos investissements ¨¤ la dette technique, ¨¤ l¡¯UX et ¨¤ la conformit¨¦, m¨ºme si ces sujets sont moins visibles au quotidien. ?Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales
Une organisation agile repose sur des r¨¨gles de fonctionnement explicites. La m¨¦thodologie Scrum, par exemple, impose des cycles de priorisation d¨¦finis, des responsabilit¨¦s claires, des crit¨¨res d'entr¨¦e pour les nouvelles demandes et des m¨¦canismes d'arbitrage transparents. L'objectif n'est pas de r¨¦pondre ¨¤ tout, mais de r¨¦pondre aux bonnes demandes au bon moment, en respectant un cadre connu de toutes les parties prenantes.?
La roadmap SIRH traduit les visions individuelles en une vision collective ¨¤ moyen terme. Tr¨¨s concr¨¨tement, il s'agit de r¨¦unir les parties prenantes (RH, IT, SIRH) et de les inviter ¨¤ partager leur vision m¨¦tier ¨¤ un, deux ou trois ans : quelle trajectoire pour le recrutement, pour la gestion des talents, pour l'exp¨¦rience collaborateur¡
Thales, par exemple, en fait un exercice annuel appel¨¦ le visioning : ??L'id¨¦e, c'est de convoquer autour d'une m¨ºme table nos parties prenantes et de leur dire : pitchez-nous votre vision. Donnez-nous votre vision groupe sur les sujets RH afin que l'on puisse traduire ces ambitions en projets digitaux structur¨¦s ?, explique Tiphaine Lemoigne, qui y voit un levier cl¨¦ pour structurer, dans la dur¨¦e, la transformation RH et digitale.
Cette d¨¦marche permet de passer d'une logique de demandes individuelles ¨¤ une logique de transformation collective.
La roadmap SIRH doit devenir le point de r¨¦f¨¦rence pour l¡¯ann¨¦e. Concr¨¨tement, chaque demande impr¨¦vue et chaque nouveau besoin sont syst¨¦matiquement repositionn¨¦s par rapport ¨¤ ce cadre. Ce r¨¦flexe ¨¦vite que les urgences, souvent plus visibles, ne prennent le dessus sur les projets v¨¦ritablement strat¨¦giques.
Pour qu¡¯elle joue pleinement ce r?le, la roadmap doit ¨ºtre partag¨¦e et appropri¨¦e en interne par l¡¯ensemble des parties prenantes, mais aussi diffus¨¦e aupr¨¨s des partenaires ¨¦diteurs, afin d¡¯aligner durablement les attentes et les engagements.
? Ce mod¨¨le de roadmap SIRH dicte notre trajectoire annuelle. Une fois nos axes de travail arr¨ºt¨¦s, ce support devient un ¨¦l¨¦ment de n¨¦gociation important face ¨¤ l'¨¦mergence de nouveaux besoins. ?Tiphaine Lemoigne, DHR Global Systems chez Thales
L¡¯intelligence artificielle s¡¯impose d¨¦sormais comme un volet structurant des roadmaps SIRH. Pr¨¦parer l¡¯int¨¦gration de ces fonctionnalit¨¦s n¨¦cessite un cadrage rigoureux, align¨¦ sur les enjeux de souverainet¨¦ et de conformit¨¦.
Conformit¨¦ et s¨¦curit¨¦?: lever les freins initiaux
Avant d¡¯envisager l¡¯activation de fonctionnalit¨¦s IA, il fallait traiter une s¨¦rie de questions structurantes?: s¨¦curit¨¦ des donn¨¦es, conformit¨¦ RGPD, contribution ¨¦ventuelle des donn¨¦es au mod¨¨le de l¡¯¨¦diteur, sensibilit¨¦ sectorielle li¨¦e ¨¤ la d¨¦fense. Tant que ces points n¡¯¨¦taient pas clarifi¨¦s, les fonctionnalit¨¦s IA incluses dans le contrat ²ÝÝ®ÊÓƵ restaient volontairement d¨¦sactiv¨¦es par Thales.
Thales et ²ÝÝ®ÊÓƵ ont organis¨¦ un atelier de travail r¨¦unissant?:
L¡¯objectif ¨¦tait clair?: passer d¡¯une liste de blocages ¨¤ une strat¨¦gie actionnable, fond¨¦e sur des cas d¡¯usage pr¨¦cis, prioris¨¦s et pertinents pour Thales.
En amont de la session, les ¨¦quipes ²ÝÝ®ÊÓƵ avaient pr¨¦par¨¦ une revue d¨¦taill¨¦e de chaque fonctionnalit¨¦ IA disponible dans la souscription Thales, avec des r¨¦ponses document¨¦es sur la r¨¦sidence des donn¨¦es, leur utilisation et leur ¨¦ventuelle contribution aux mod¨¨les ²ÝÝ®ÊÓƵ. Pendant l¡¯atelier, chaque fonctionnalit¨¦ a ¨¦t¨¦ pass¨¦e en revue une ¨¤ une, avec en parall¨¨le une d¨¦monstration live pour garantir une compr¨¦hension partag¨¦e et limiter les angles morts d¡¯interpr¨¦tation.
Au c?ur de l¡¯atelier, une matrice simple et robuste?: croiser le risque per?u (sensibilit¨¦ des donn¨¦es, complexit¨¦ r¨¦glementaire, exposition sectorielle) et la valeur per?ue (gain d¡¯efficacit¨¦, exp¨¦rience collaborateur, optimisation des processus) pour chaque cas d¡¯usage.
Cet outil permet de prioriser, d¡¯objectiver les craintes et de construire un consensus entre les ¨¦quipes SIRH, IT et l¨¦gales sur les fonctionnalit¨¦s ¨¤ activer en premier. Il offre aussi un langage commun pour dialoguer avec la direction g¨¦n¨¦rale.
? l¡¯issue de l¡¯atelier, une s¨¦lection de huit fonctionnalit¨¦s a ¨¦t¨¦ identifi¨¦e comme prioritaire, combinant forte valeur ajout¨¦e et niveau de risque per?u compatible avec une premi¨¨re mise en production.
Parmi les cas d¡¯usage retenus?: l¡¯aide ¨¤ l¡¯optimisation des processus m¨¦tier,?la g¨¦n¨¦ration automatique de descriptions de poste et les suggestions de comp¨¦tences. L¡¯objectif n¡¯est pas de transformer instantan¨¦ment les pratiques RH, mais de d¨¦montrer progressivement la valeur de l¡¯IA tout en en ma?trisant les risques, sur un p¨¦rim¨¨tre clairement balis¨¦.
Ce processus illustre une approche exigeante mais r¨¦plicable?: int¨¦grer l¡¯IA ¨¤ la roadmap SIRH non pas comme une case ¨¤ cocher, mais comme un levier de transformation ¨¤ piloter avec m¨¦thode, transparence et co?construction avec l¡¯¨¦cosyst¨¨me de partenaires.
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D¨¦couvrez les retours d'exp¨¦rience de?Thales, BlaBlaCar, Exotec, Webedia, Murex, Clasquin, Valeo, Devoteam et Pluxee.?
D¨¦couvrez le guide sur la r¨¦alit¨¦ des agents IA en entreprise.