L'IA a cr¨¦¨¦ un nouveau mandat pour les DAF?: affirmer leur r?le de leaders strat¨¦giques. Le principal obstacle n'est toutefois pas la technologie, mais la culture.
Hannah Wren
Senior Editorial Strategist
²ÝÝ®ÊÓƵ
Plus que jamais, l'IA int¨¨gre directement l'intelligence dans les workflows Finance essentiels, offrant aux DAF la rapidit¨¦, l'¨¦volutivit¨¦ et la visibilit¨¦ en temps r¨¦el n¨¦cessaires pour d¨¦passer la simple production de rapports historiques et piloter la strat¨¦gie d'entreprise.
Cette ¨¦volution est d¨¦j¨¤ en marche?: affirment qu'ils font d¨¦sormais partie des principaux dirigeants qui influencent l'¨¦laboration de la strat¨¦gie au sein de leur entreprise. Les ¨¦quipes de direction et les conseils d'administration ne se tournent donc plus uniquement vers les DAF pour obtenir des rapports sur l'activit¨¦. Ils leur demandent d¨¦sormais de contribuer ¨¤ d¨¦finir la direction strat¨¦gique de l'entreprise.
Pour toutefois r¨¦ussir dans cette nouvelle ¨¨re, la technologie seule ne suffit pas. Une transformation r¨¦elle exige un changement culturel qui permet ¨¤ l'entreprise de prendre en compte l'incertitude et de trouver l'¨¦quilibre entre les insights probabilistes aliment¨¦s par l'IA et les crit¨¨res traditionnels de pr¨¦cision et de contr?le.
57?% des directeurs financiers affirment qu'ils font d¨¦sormais partie des principaux dirigeants qui influencent l'¨¦laboration de la strat¨¦gie au sein de leur entreprise.
Rapport
Les DAF d'aujourd'hui se trouvent tiraill¨¦s entre deux identit¨¦s?: celle du gardien traditionnel de la rigueur financi¨¨re et celle du leader strat¨¦gique dont leur entreprise a de plus en plus besoin. Cette tension ne cesse de s'intensifier et a un co?t.
D'un c?t¨¦, la Finance est encore largement ¨¦valu¨¦e sur le respect des d¨¦lais de reporting et la pr¨¦cision de ses chiffres, et non sur sa capacit¨¦ ¨¤ pr¨¦parer l'entreprise aux d¨¦fis ¨¤ venir. De nombreux directeurs financiers continuent d'¨¦voluer dans des structures et des mod¨¨les de performance con?us pour un monde d¨¦terministe, o¨´ la mission consiste ¨¤ fournir des r¨¦ponses pr¨¦cises dans un environnement pr¨¦visible.
Dans le m¨ºme temps, le r?le du DAF ¨¦volue rapidement. On attend aujourd'hui des directeurs financiers qu'ils montrent la voie en p¨¦riode d'incertitude, qu'ils fa?onnent la strat¨¦gie d'entreprise et qu'ils adoptent une prise de d¨¦cision optimis¨¦e par l'IA.
Selon , l'incertitude est devenue une condition d¨¦terminante de l'¨¦conomie actuelle, les dirigeants citant les conflits g¨¦opolitiques (84?%), la cybers¨¦curit¨¦ (82?%), l'inflation (83?%) et les changements r¨¦glementaires (78?%) comme des pr¨¦occupations croissantes d'une ann¨¦e sur l'autre.
??La gestion de l'incertitude a toujours fait partie des attributions des directeurs financiers, mais l'environnement en constante ¨¦volution d'aujourd'hui requiert un niveau d'agilit¨¦ in¨¦dit, explique Zane Rowe, CFO de ²ÝÝ®ÊÓƵ. Notre r?le est d'anticiper les changements ¨¤ venir, de stabiliser l'entreprise et d'utiliser les donn¨¦es et la gouvernance pour transformer ces in¨¦vitables fluctuations du march¨¦ en d¨¦cisions ¨¦clair¨¦es et en avantage concurrentiel distinctif.??
L'IA rend cette opportunit¨¦ strat¨¦gique impossible ¨¤ ignorer. Les agents IA sont probabilistes par nature, con?us pour ¨¦voluer dans l'ambigu?t¨¦ et ¨¦valuer les r¨¦sultats possibles, plut?t que de fournir des r¨¦ponses d¨¦finitives uniques. C'est un changement difficile pour une culture qui a longtemps valoris¨¦ le fait d'avoir raison.
Les DAF qui s'appuient d¨¨s aujourd'hui sur une r¨¦flexion probabiliste port¨¦e par l'IA seront ceux qui rendront leurs contributions plus strat¨¦giques et leurs entreprises plus r¨¦silientes ¨¤ l'avenir. Mais sans cette transformation, le DAF strat¨¦gique n'est rien d'autre qu'une op¨¦ration de rebranding?: un nouveau titre, sans le changement organisationnel n¨¦cessaire pour lui donner du sens.
La gestion de l'incertitude a toujours fait partie des attributions des directeurs financiers, mais l'environnement en constante ¨¦volution d'aujourd'hui requiert un niveau d'agilit¨¦ in¨¦dit.
Zane Rowe, CFO de ²ÝÝ®ÊÓƵ
Pourquoi autant de DAF se trouvent-ils encore cantonn¨¦s au r?le de simple contr?leur des r¨¦sultats?? Trois obstacles ressortent en particulier?:
M¨ºme si les DAF renforcent leur collaboration avec les leaders de l'ensemble de l'entreprise, ils consacrent encore un temps consid¨¦rable ¨¤ consolider des donn¨¦es provenant de syst¨¨mes d¨¦connect¨¦s. Pr¨¨s de 60?% des membres d'¨¦quipes dirigeantes d¨¦clarent que leurs donn¨¦es sont encore partiellement ou totalement cloisonn¨¦es.
Dans ce contexte, il est difficile de mettre en place des pr¨¦visions continues et une prise de d¨¦cision plus rapide, et plus encore de les p¨¦renniser. Cela limite ¨¦galement les capacit¨¦s des agents IA, car ils ne peuvent pas avoir une vision compl¨¨te des op¨¦rations lorsque les donn¨¦es dont ils ont besoin sont dispers¨¦es dans diff¨¦rents outils.
De plus, les donn¨¦es en silo refl¨¨tent quelque chose de plus profond?: une fonction Finance qui a toujours op¨¦r¨¦ comme une unit¨¦ de reporting plut?t que comme un partenaire strat¨¦gique, davantage optimis¨¦e pour le contr?le que pour la collaboration.
Trop d'¨¦quipes Finance consacrent encore une grande partie de leurs journ¨¦es ¨¤ des t?ches op¨¦rationnelles r¨¦currentes?: rapprochements, cumuls, contr?les des ¨¦carts, pr¨¦paration du reporting et correction d'erreurs.
Ces processus sont essentiels, mais ils mobilisent le temps et l'attention n¨¦cessaires ¨¤ un travail analytique plus approfondi. Dans de nombreux cas, m¨ºme lorsque des outils d'IA sont en place pour automatiser et acc¨¦l¨¦rer les t?ches financi¨¨res, les ¨¦quipes perdent jusqu'¨¤ ¨¤ v¨¦rifier les r¨¦sultats et refaire le travail.
? terme, cela affecte bien plus que la seule productivit¨¦?: cela fa?onne la culture de la Finance et influe sur les talents qui la composent. Les ¨¦quipes d¨¦veloppent une expertise remarquable dans le maintien de la pr¨¦cision et de la rigueur des processus, mais elles disposent de peu d'occasions de renforcer leurs comp¨¦tences en mati¨¨re d'analyse strat¨¦gique, de jugement et de storytelling avec les donn¨¦es.
Les DAF souhaitent que leurs syst¨¨mes et processus puissent s'adapter et ¨¦voluer au gr¨¦ des changements de conditions, mais cela n'est possible que s'ils font confiance ¨¤ leur socle de contr?les et ¨¤ leurs pratiques d'att¨¦nuation des risques.
Lorsque la confiance est fragile, le r¨¦flexe par d¨¦faut est la prudence, en particulier dans une fonction Finance de plus en plus autonome et .
??Si les leaders ne sont pas convaincus que les nouveaux syst¨¨mes r¨¦pondront aux m¨ºmes exigences de pr¨¦cision et de conformit¨¦, ils ¨¦viteront d'utiliser l'IA dans les d¨¦cisions ¨¤ forts enjeux??, explique Zane Rowe.
Dans le m¨ºme temps, de nombreuses entreprises concentrent leurs efforts sur les aspects techniques et op¨¦rationnels de la modernisation, tout en sous-investissant dans les ¨¦tapes culturelles. Elles se concentrent sur les nouveaux outils et les int¨¦grations, plut?t que de veiller ¨¤ ce que les collaborateurs b¨¦n¨¦ficient de la formation ad¨¦quate, de communiquer sur les nouvelles capacit¨¦s et les risques, et d'instaurer le type de confiance qui permet aux ¨¦quipes d'agir avec assurance plut?t qu'avec h¨¦sitation.
Si les leaders ne sont pas convaincus que les nouveaux syst¨¨mes r¨¦pondront aux m¨ºmes exigences de pr¨¦cision et de conformit¨¦, ils ¨¦viteront d'utiliser l'IA dans les d¨¦cisions ¨¤ forts enjeux.
Zane Rowe, CFO de ²ÝÝ®ÊÓƵ
Trop souvent, les obstacles ¨¤ la sont abord¨¦s comme une initiative technologique. Les entreprises investissent dans de nouvelles plateformes, des capacit¨¦s d'automatisation et des outils d'IA, en partant du principe qu'une meilleure technologie cr¨¦era naturellement une fonction Finance plus strat¨¦gique.
Mais la technologie ne peut qu'acc¨¦l¨¦rer la culture qui existe d¨¦j¨¤. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles, selon une , moins d'un tiers des ¨¦quipes Finance ayant enti¨¨rement d¨¦ploy¨¦ l'IA d¨¦clarent qu'elle g¨¦n¨¨re une valeur ajout¨¦e claire et mesurable.
Pour que les DAF deviennent de v¨¦ritables partenaires strat¨¦giques, ils doivent pouvoir op¨¦rer dans un environnement o¨´ le jugement, l'adaptabilit¨¦ et la r¨¦flexion par sc¨¦narios sont valoris¨¦s au m¨ºme titre que la pr¨¦cision et le contr?le. Dans le m¨ºme temps, ils doivent construire une culture qui int¨¨gre l'IA et les agents IA comme des ¨¦l¨¦ments essentiels du fonctionnement futur de la Finance.
Ce changement ne s'op¨¨re pas du jour au lendemain. Il exige que les ¨¦quipes dirigeantes, les conseils d'administration et les directeurs financiers repensent la fa?on dont la performance est mesur¨¦e et dont les d¨¦cisions sont prises. Mais sans un socle culturel actualis¨¦, m¨ºme les investissements en IA les plus sophistiqu¨¦s peineront ¨¤ tenir leurs promesses.
Les DAF sont de plus en plus tenus d'¨ºtre des figures de proue strat¨¦giques pour leur organisation. D¨¦couvrez comment peut vous aider ¨¤ atteindre vos objectifs, avec les ¨¦tudes de cas de deux grandes entreprises.
Rapport
Le v¨¦ritable enjeu du ROI est l'¨¦cart entre les efforts engag¨¦s et l'impact g¨¦n¨¦r¨¦. D¨¦couvrez la solution.