Et s'il ¨¦tait temps de penser autrement?? D¨¦couvrez comment les organigrammes structur¨¦s vont laisser place ¨¤ des entreprises connect¨¦es et centr¨¦es sur les individus.
Michael Brenner
Vice President, Thought Leadership and Customer Advocacy
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Plus qu'une histoire de lignes et de cases, l'organigramme a ¨¦t¨¦ con?u pour repr¨¦senter notre fa?on de concevoir le travail?: rigide, hi¨¦rarchique et optimis¨¦ pour le contr?le. Ce mod¨¨le a fonctionn¨¦ dans une ¨¦conomie industrielle o¨´ l'efficacit¨¦ ¨¦tait primordiale.
Mais le travail d'aujourd'hui est dynamique, digital et ax¨¦ sur le client. L'enjeu n'est pas de supprimer l'organigramme, mais de le faire ¨¦voluer pour qu'il refl¨¨te v¨¦ritablement la mani¨¨re dont les personnes cr¨¦ent de la valeur ensemble.
Notre derni¨¨re ¨¦tude internationale montre d¨¦j¨¤ les failles de l'organigramme classique?:
Tout cela fait partie du , auquel les dirigeants sont confront¨¦s aujourd'hui?: l'IA ne remplacera pas les responsables, mais elle changera notre fa?on de g¨¦rer. L'organigramme du futur ne sera pas une pyramide de cases. Il sera remplac¨¦ par quelque chose de nouveau, qui fournira une valeur maximale aux personnes les plus importantes.
Imaginez les clients au centre de tout. Des effectifs qui collaborent au-del¨¤ des silos. Des agents IA qui op¨¨rent comme copilotes. Et des dirigeants qui orchestrent la connectivit¨¦, et pas seulement l'efficacit¨¦.
L'IA ne remplacera pas les managers, mais elle changera notre fa?on de g¨¦rer.
Rapport
La plupart des organigrammes actuels ressemblent exactement ¨¤ ce qu'ils ¨¦taient il y a 50?ans?: des cases empil¨¦es les unes sur les autres, reli¨¦es par des lignes d'autorit¨¦.
Mais ¨¤ l'int¨¦rieur de chaque case se trouve un ¨ºtre humain avec des ¨¦motions, des ambitions, une vie personnelle et diff¨¦rents degr¨¦s de motivation.
Le v¨¦ritable organigramme devrait montrer comment nous nous connectons ¨¤ travers les silos et les diff¨¦rents niveaux hi¨¦rarchiques. Et il devrait se concentrer sur la mani¨¨re dont nos entreprises cr¨¦ent de la valeur.
Voici quelques-uns des probl¨¨mes de l'organigramme traditionnel, que les dirigeants ne peuvent ignorer?:
R¨¦sultat?? Le travail para?t ¨¦triqu¨¦, l'innovation ralentit et les collaborateurs commencent ¨¤ chercher des opportunit¨¦s ailleurs.
C'est pourquoi, dans une ¨¨re ax¨¦e sur l'IA et le client, il est temps pour les leaders de repenser la structure organisationnelle.
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Actions pour les dirigeants?:
?¡ú Examinez votre organigramme actuel. Fait-il appara?tre la mani¨¨re dont le travail est r¨¦ellement effectu¨¦ ou simplement qui rend compte ¨¤ qui??
L'IA ne se contente pas de modifier notre fa?on de travailler. Elle modifie nos attentes du travail.
Pensez-y?: lorsque les agents IA prennent en charge les t?ches fastidieuses telles que les mises ¨¤ jour de statut, le reporting et la planification, il reste le travail que seuls les humains peuvent faire. Un travail qui exige de la cr¨¦ativit¨¦, du discernement, de la collaboration et de l'empathie.
Lorsque les robots s'occupent des t?ches administratives, les collaborateurs n'ont pas ¨¤ se demander ce qu'ils doivent faire ensuite. Nous sommes toujours en qu¨ºte de mieux. Nous voulons consacrer du temps ¨¤ un travail qui compte?: r¨¦soudre des probl¨¨mes, proposer de nouvelles id¨¦es, collaborer au sein des ¨¦quipes et avoir un impact r¨¦el.
Mais c'est l¨¤ que le b?t blesse?: l'organigramme avec lequel nous avons v¨¦cu jusqu'ici n'a pas ¨¦t¨¦ con?u pour ce type de travail. Les structures d'entreprise rigides sont id¨¦ales pour le contr?le et le reporting. Elles sont inappropri¨¦es pour l'agilit¨¦, la cr¨¦ativit¨¦ et la connexion.
C'est pourquoi l'IA nous force ¨¤ penser autrement. En ¨¦liminant les t?ches routini¨¨res, elle met en ¨¦vidence les lacunes dans la mani¨¨re dont les entreprises cr¨¦ent r¨¦ellement de la valeur. D¨¨s lors, il devient ¨¦vident que l'innovation ne se produit pas ¨¤ l'int¨¦rieur d'une case. Que la collaboration ne suit pas une ligne de haut en bas. Et que les clients ne se soucient certainement pas de savoir quelle est la responsabilit¨¦ de tel ou tel service.
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Actions pour les leaders?:
?¡ú Posez-vous la question suivante?: si l'IA supprimait demain les t?ches administratives, vos effectifs auraient-ils la libert¨¦ et les syst¨¨mes n¨¦cessaires pour se concentrer sur la cr¨¦ativit¨¦, la d¨¦cision et la collaboration??
Et c'est l¨¤ que le leadership devient un atout de diff¨¦renciation. Le paradoxe se r¨¦p¨¨te?: l'IA devient chaque jour plus intelligente. Mais l'.
Elle peut analyser des donn¨¦es en quelques secondes. Mais elle ne peut pas d¨¦cider de ce qui est important, fixer des priorit¨¦s ou inspirer les individus ¨¤ suivre une voie. C'est encore une comp¨¦tence absolument humaine.
Et nos effectifs le savent. Dans notre ¨¦tude, les collaborateurs ont d¨¦clar¨¦ ¨ºtre ¨¤ l'aise pour travailler avec des agents IA en tant que copilotes. Mais ils fixent une limite?: ne pas ¨ºtre sous leur responsabilit¨¦.
En d'autres termes, l'IA peut ¨ºtre un conseiller et m¨ºme un coach, mais seuls les humains peuvent cr¨¦er des connexions et de la culture.
Cela signifie que le r?le du leadership est en train d'¨¦voluer. Les dirigeants n'ont pas ¨¤ passer leurs journ¨¦es ¨¤ g¨¦rer des rapports p¨¦riodiques ou des approbations, car les agents peuvent s'en charger. Ce que les dirigeants doivent faire maintenant, c'est ce que seuls les humains peuvent faire?:
C'est l'opportunit¨¦ que cr¨¦e l'IA?: lib¨¦rer les leaders de la gestion des processus pour qu'ils puissent diriger avec humanit¨¦.
Dans l'organigramme du futur, les agents peuvent g¨¦rer le travail. Mais seuls les humains peuvent diriger les effectifs.
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Actions pour les leaders?:
?¡ú Auditez le temps que vous d¨¦diez au leadership. Combien d'heures sont consacr¨¦es ¨¤ la gestion des processus plut?t qu'au coaching, ¨¤ l'instauration d'un climat de confiance et ¨¤ la d¨¦finition d'objectifs??
Dans l'organigramme du futur, les agents peuvent g¨¦rer le travail. Mais seuls les humains peuvent diriger les effectifs.
Alors que l'organigramme traditionnel ¨¦tait une pyramide hi¨¦rarchique, la nouvelle structure se concentrera sur le fait de cr¨¦er, de fournir et d'optimiser la valeur pour le client.
L'IA met en lumi¨¨re l'inefficacit¨¦ de l'organigramme classique.
La nouvelle approche n¨¦cessite une repr¨¦sentation concentrique en forme de cible avec les clients au centre. Autour des clients graviteront?: des coll¨¨gues issus de toutes les fonctions, qui travaillent ensemble pour r¨¦soudre des probl¨¨mes et cr¨¦er une valeur nouvelle. Les agents IA ne font qu'ouvrir la voie aux individus pour qu'ils am¨¦liorent les r¨¦sultats.
La cible est un moyen de visualiser le champ des possibles?: les clients au centre, les coll¨¨gues collaborant au-del¨¤ des silos, les agents IA ¨¦liminant le bruit. Il ne s'agit pas d'une solution rapide ou d'un exercice de r¨¦organisation. Il s'agit d'un changement de mentalit¨¦ que les leaders peuvent commencer ¨¤ mettre en place pour orienter leur action.
En d'autres termes?: l'IA nous pousse ¨¤ concevoir des organigrammes qui refl¨¨tent la fa?on dont la valeur est r¨¦ellement cr¨¦¨¦e. Et ce sont les individus qui se trouvent toujours au d¨¦but et ¨¤ la fin du processus de cr¨¦ation de cette valeur.
Mais c'est l¨¤ qu'il y a encore des progr¨¨s ¨¤ faire?: trop de conceptions de l'??organigramme du futur?? placent encore les processus et les workflows au centre.
que l'organigramme du futur sera simplement constitu¨¦ de cha?nes d'approbation plus plates et de diagrammes de workflow.
Ils n'ont pas tort. Mais ils n'ont pas compl¨¨tement raison non plus. Parce que les workflows ne cr¨¦ent pas de valeur. Ce sont les individus qui la cr¨¦ent.
Les clients g¨¦n¨¨rent la demande. Les collaborateurs sont source d'id¨¦es et d'innovation. Les leaders suscitent la confiance. Et tout cela permet de cr¨¦er de la valeur pour les clients et les actionnaires.
C'est l¨¤ toute l'opportunit¨¦ que l'IA est en train de produire. L'IA met en ¨¦vidence le fait que les organigrammes statiques n'ont jamais ¨¦t¨¦ ax¨¦s sur les individus. Ils ¨¦taient ax¨¦s sur le contr?le.
Le nouvel organigramme rectifie les choses. Il montre o¨´ se trouve la valeur dans les liens entre les collaborateurs et les clients qu'elles servent.
Songez-y de la mani¨¨re suivante?:
C'est l¨¤ le v¨¦ritable futur de l'organigramme. Pas de structures rigides. Pas uniquement des workflows. Mais des individus plac¨¦s au centre, avec l'IA comme facilitateur.
Actions pour les leaders?:
?¡ú La prochaine fois que, dans votre entreprise ou votre ¨¦quipe, vous r¨¦fl¨¦chirez ¨¤ l'impact de l'IA, ¨¤ de nouvelles m¨¦thodes de travail ou aux innovations possibles, posez-vous les questions suivantes?:
est clair?: plus nous automatisons, plus nous avons besoin de connexions humaines.
L'IA est capable d'analyser, d'optimiser et de fournir des recommandations. Elle peut acc¨¦l¨¦rer les d¨¦cisions et rationaliser les workflows. Mais elle ne peut pas cr¨¦er de sens. Elle ne permet pas d'instaurer la confiance. Et elle ne peut pas vraiment imaginer l'avenir. C'est une mission qui reste r¨¦solument humaine.
L'organigramme d'hier ¨¦tait con?u pour le contr?le. L'organigramme du futur doit ¨ºtre con?u pour les individus.
Les gagnants de l'¨¨re de l'IA ne seront pas les entreprises qui automatisent le plus, mais celles qui se connecteront le mieux pour cr¨¦er de la valeur pour les clients et les coll¨¨gues.
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Rapport
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