En dix ans, Welltech est pass¨¦e de startup ¨¤ entreprise technologique d'un demi-milliard de dollars dans le domaine du fitness et du bien-¨ºtre, avec une client¨¨le qui se compte en millions d'utilisateurs dans le monde. Aujourd'hui, elle emploie pr¨¨s de 800?collaborateurs dans ses hubs en Ukraine, en Pologne, en Asie, en Espagne et au Royaume-Uni, et compte donc plus de 30?nationalit¨¦s parmi ses talents.
Welltech op¨¨re sur un march¨¦ digital en ¨¦volution rapide, s'attaquant ¨¤ l'un des d¨¦fis les plus difficiles en mati¨¨re de technologies de la sant¨¦?: soutenir la motivation ¨¤ long terme et le changement de comportement. La plus grande opportunit¨¦ r¨¦side dans la r¨¦solution de ce probl¨¨me, ce qui n¨¦cessite une exp¨¦rimentation continue, des formations et la capacit¨¦ d'attirer des collaborateurs motiv¨¦s par des d¨¦fis ¨¤ fort impact.
Face au d¨¦veloppement rapide de l'entreprise, l'¨¦quipe de direction savait que le maintien de la croissance n¨¦cessiterait de mettre en place de solides fondations op¨¦rationnelles, sans pour autant sacrifier la culture centr¨¦e sur l'humain qui d¨¦finit Welltech.
Faire ¨¦voluer une entreprise guid¨¦e par sa mission et en pleine croissance
La croissance rapide a entra?n¨¦ une complexit¨¦ ¨¤ la fois dans les RH et la Finance. Les syst¨¨mes ¨¦taient fragment¨¦s, les donn¨¦es dispers¨¦es, et des doutes persistaient sur des questions basiques comme le besoin en effectifs, la gestion du turnover ou la structure organisationnelle.
??Plus l'entreprise ¨¦voluait, plus les exigences qui pesaient sur notre entreprise ont ¨¦galement chang¨¦, explique Nataliia?Rudnyk, VP of People. Il fallait transformer notre fa?on de travailler tout en mettant en place les bons syst¨¨mes pour rendre ce changement durable.??
La Finance ¨¦tait confront¨¦e ¨¤ des contraintes comparables. ??Notre environnement ¨¦tait tr¨¨s fragment¨¦, les syst¨¨mes, le reporting et l'exp¨¦rience utilisateur globale ¨¦taient tous d¨¦connect¨¦s??, confie Svitlana Biletska, CFO. Les ¨¦quipes se sont donc retrouv¨¦es ¨¤ d¨¦pendre des feuilles de calcul manuelles pour leurs op¨¦rations quotidiennes, ce qui ¨¦tait chronophage et augmentait les risques. Cette d¨¦pendance limitait la visibilit¨¦, ralentissait la prise de d¨¦cision et r¨¦duisait la capacit¨¦ de l'¨¦quipe ¨¤ fournir des insights opportuns ou ¨¤ soutenir efficacement l'activit¨¦ alors qu'elle s'acc¨¦l¨¦rait et se complexifiait.
Les deux fonctions avaient besoin d'un moyen de se d¨¦velopper sans simplement ajouter plus de collaborateurs. ??Il n'a jamais ¨¦t¨¦ question de r¨¦duire les effectifs, souligne Svitlana?Biletska. Il s'agissait de lib¨¦rer les ¨¦quipes des t?ches manuelles afin qu'elles puissent r¨¦ellement apporter de la valeur ajout¨¦e.??
²ÝÝ®ÊÓƵ nous a apport¨¦ de la clart¨¦ face ¨¤ l'ajout de couches de complexit¨¦ d? ¨¤ notre croissance, en nous aidant ¨¤ aligner les collaborateurs, la structure et les syst¨¨mes ¨¤ travers l'entreprise.
VP of People
Un socle pour l'expansion, la vision strat¨¦gique et l'automatisation
Plut?t que de poursuivre l'innovation de mani¨¨re isol¨¦e, Welltech s'est d'abord concentr¨¦e sur la ma?trise des bases. ??L'innovation commence par des donn¨¦es fiables et des fondations solides, pr¨¦cise Svitlana?Biletska. Cela ne sert ¨¤ rien de superposer une IA ou une automatisation sur des processus d¨¦faillants.??
²ÝÝ®ÊÓƵ a ¨¦t¨¦ s¨¦lectionn¨¦ dans une optique ¨¤ long terme. Welltech a entrepris de d¨¦ployer une plateforme d'entreprise unique int¨¦grant les bonnes pratiques, soutenant une croissance rapide et r¨¦duisant le risque de m¨¦thodes de travail fragment¨¦es et ad hoc ¨¤ mesure que la complexit¨¦ augmentait.
D¨¨s le d¨¦part, une solution Cloud ¨¦tait essentielle, non seulement pour r¨¦pondre aux besoins imm¨¦diats, mais aussi pour ¨¦viter la probabilit¨¦ d'un remplacement ¨¤ court terme. Une vision claire de la strat¨¦gie technologique et IA de ²ÝÝ®ÊÓƵ ¨¦tait tout aussi essentielle, donnant ¨¤ l'entreprise l'assurance que la plateforme continuerait d'¨¦voluer et de rester pertinente face aux changements de l'activit¨¦ et du march¨¦.
Pour les RH, ²ÝÝ®ÊÓƵ a cr¨¦¨¦ un guichet unique qui a stabilis¨¦ l'exp¨¦rience collaborateur en p¨¦riode de changement constant. ??La structure facilite l'ensemble du parcours, note Nataliia?Rudnyk. ²ÝÝ®ÊÓƵ nous a donn¨¦ de la visibilit¨¦ sur notre entreprise et nous a permis de prendre plus rapidement des d¨¦cisions RH bas¨¦es sur les donn¨¦es.??
Pour la Finance, l'automatisation a r¨¦duit la charge administrative et am¨¦lior¨¦ des domaines tels que les pr¨¦visions et la visibilit¨¦ des liquidit¨¦s. ??Nous avions besoin d'insights en temps r¨¦el sur notre tr¨¦sorerie et nos engagements financiers??, souligne Svitlana?Biletska.
Avec ²ÝÝ®ÊÓƵ, la Finance s'est ¨¦loign¨¦e du travail manuel et a obtenu des insights en temps r¨¦el sur la tr¨¦sorerie, les engagements financiers et les pr¨¦visions pour mieux soutenir l'entreprise.
CFO
Une plateforme unique pour les RH et la Finance pour travailler plus efficacement
Welltech a d¨¦ploy¨¦ ²ÝÝ®ÊÓƵ Human Capital Management en septembre?2024, puis ²ÝÝ®ÊÓƵ Financial Management en avril?2025. Le fait d'ex¨¦cuter les deux sur une seule plateforme a rapidement d¨¦montr¨¦ une r¨¦elle valeur ajout¨¦e.
La refonte des RH a ¨¦t¨¦ achev¨¦e puis exploit¨¦e lors du d¨¦ploiement pour la Finance. Les workflows d'approbation ont ¨¦t¨¦ affect¨¦s aux m¨ºmes responsables de centre de co?ts, ce qui signifie que la structure ¨¦tait d¨¦j¨¤ ¨¦tablie et pouvait ¨ºtre r¨¦utilis¨¦e sans reprise. ??Comme la fondation ¨¦tait en place, il y a eu tr¨¨s peu de mappage manuel ¨¤ faire, d¨¦clare Svitlana?Biletska. Nous avons pu transf¨¦rer la structure directement dans la Finance et avancer efficacement d¨¨s le premier jour.??
La transformation de la fonction Achats a marqu¨¦ un autre tournant. Les demandes transmises auparavant par Slack ou par e-mail ont ¨¦t¨¦ regroup¨¦es en un point d'entr¨¦e unique. ??Nous perdions en visibilit¨¦ et en pouvoir de n¨¦gociation, explique Svitlana?Biletska. Aujourd'hui, nous avons am¨¦lior¨¦ la planification, la gouvernance et l'exp¨¦rience de cr¨¦ation des demandes.??
Au-del¨¤ de l'efficacit¨¦, le mod¨¨le de donn¨¦es partag¨¦ a chang¨¦ la fa?on de collaborer des ¨¦quipes. ??²ÝÝ®ÊÓƵ nous a aid¨¦s ¨¤ briser les silos, se r¨¦jouit Nataliia?Rudnyk. Nous avons clarifi¨¦ les responsabilit¨¦s qui ¨¦taient devenues intuitives au fil du temps et commenc¨¦ ¨¤ penser en termes de parcours de bout en bout plut?t que de fonctions.??
Parce que les RH et la Finance sont sur la m¨ºme plateforme ²ÝÝ®ÊÓƵ, nous n'avons pas eu ¨¤ tout repenser deux fois. Nous avons pu aller de l'avant avec beaucoup moins de retouches et beaucoup plus de certitudes.
CFO
Fa?onner une entreprise tourn¨¦e vers l'avenir sur la base de la confiance et des donn¨¦es
Le design centr¨¦ sur l'humain est d¨¦sormais une capacit¨¦ fondamentale au sein de l'¨¦quipe RH de Welltech. Les personas sont cartographi¨¦s, les workflows am¨¦lior¨¦s sont cr¨¦¨¦s intentionnellement beaucoup plus facilement qu'auparavant et les nouveaux outils font l'objet de projets pilotes avant d'¨ºtre d¨¦ploy¨¦s ¨¤ grande ¨¦chelle.
Dans ce contexte, ²ÝÝ®ÊÓƵ Peakon Employee Voice joue ¨¦galement un r?le cl¨¦, permettant ¨¤ Welltech de recueillir en continu du feedback de la part des collaborateurs, au lieu de s'appuyer sur des ¨¦valuations ponctuelles. Ce qui n¨¦cessitait auparavant plus d'une semaine de consolidation manuelle est d¨¦sormais structur¨¦, en temps r¨¦el et imm¨¦diatement exploitable.
Les dirigeants et les managers peuvent suivre l'¨¦volution du ressenti au fil du temps, comparer les tendances entre les ¨¦quipes et relier directement les donn¨¦es d'engagement aux changements organisationnels. ??Cela a compl¨¨tement chang¨¦ notre fa?on d'¨¦couter nos talents, observe Nataliia?Rudnyk. Au lieu d'insights diff¨¦r¨¦s, nous disposons d¨¦sormais d'une boucle de feedback continue qui soutient des d¨¦cisions concr¨¨tes, que nous restructurions les ¨¦quipes, ajustions les charges de travail ou guidions les managers ¨¤ travers le changement.??
Les enqu¨ºtes d'engagement ont rapidement gagn¨¦ en popularit¨¦, avec un taux de participation d'environ 90?% et une forte adoption de la part des managers. ??Les managers ne se contentent pas de regarder les scores, poursuit Nataliia?Rudnyk. Ils explorent les tendances, r¨¦pondent aux commentaires et utilisent les donn¨¦es pour am¨¦liorer l'engagement.??
La mise en place de v¨¦rifications rapides r¨¦guli¨¨res fait l'objet d'un projet pilote pour renforcer davantage ce mod¨¨le d'¨¦coute continue, donnant ¨¤ Welltech la capacit¨¦ de d¨¦tecter les changements organisationnels ¨¤ un stade pr¨¦coce et d'y r¨¦pondre avant que les probl¨¨mes ne s'aggravent. L'adoption ¨¦lev¨¦e a ¨¦galement renforc¨¦ la responsabilisation?: les managers utilisent activement les tableaux de bord, commentent les insights et utilisent les donn¨¦es pour ¨¦clairer les conversations avec leurs ¨¦quipes.
? l'avenir, Welltech compte ¨¦tendre l'automatisation de la Finance avec ²ÝÝ®ÊÓƵ Accounting Center et Prism Analytics, et continuer de connecter la performance, la r¨¦mun¨¦ration, les talents et les comp¨¦tences dans les RH.?
Autre priorit¨¦ de l'entreprise?: continuer ¨¤ renforcer sa capacit¨¦ ¨¤ mod¨¦liser des sc¨¦narios, ¨¤ r¨¦pondre ¨¤ l'incertitude et ¨¤ ajuster rapidement les plans sur un march¨¦ en ¨¦volution rapide.
L'IA est une prochaine ¨¦tape logique pour l'entreprise, qui la consid¨¨re comme un facilitateur, et non comme un rempla?ant. ??Il faut confier les bases aux machines, insiste Svitlana?Biletska, et laisser les collaborateurs se concentrer sur les insights, le partenariat et les d¨¦cisions complexes qui g¨¦n¨¨rent r¨¦ellement des r¨¦sultats.??
²ÝÝ®ÊÓƵ nous permet d'associer un design centr¨¦ sur l'humain ¨¤ la pr¨¦paration aux donn¨¦es et ¨¤ l'IA, de sorte que la technologie cr¨¦e une v¨¦ritable valeur ajout¨¦e et am¨¦liore r¨¦ellement la fa?on dont les collaborateurs vivent le travail.
VP of People